海信集团公司董事长周厚健：
更新观念通权达变
国有企业脱胎于计划经济，要在市场经济中存活下来并得以发展，确非易事。所谓国企改革难，主要难在其胎里带的盘根错节的管理体制和“一股独占”的单一产权所营造的传统观念上。而由这种观念派生的惰性，上至企业的决策者，下至企业普通员工，无人不有，大到技术投入、主权归属，小到用工用人、福利待遇，无处不生。在企业改革过程中，领导者若无标新立异、通权达变之心，以新观念生别样举措之胆，处事人云亦云，亦步亦趋，则必定事倍功半，难有作为。或使企业缺乏生机，负债累累举步维艰；或令企业活力尽失，无力回天窒息破产。海信作为国有独资企业，七年时间里净资产增长了二十七倍。这在竞争尤为激烈的家电行业里，应算是创造了快速稳步发展的奇迹。奇迹是靠什么创造的呢？更新观念，通权达变。所谓更新观念，即在企业改革中决策者以超前的思维，不断提出新的观念用以更换员工头脑中原有的旧观念；所谓通权达变，即在制定、实施举措过程中用在我，不拘常规。中央为国有企业改革下达的诸多指令和政策，对企业改革极为有利。但在解决国企改革中遇到了实际问题上却显得远远不够。特别是对一些人们关注的敏感问题，其传统观念在其头脑中根深蒂固，单靠行政命令往往功败垂成。海信之所以能在市场经济中存活下来并获得快速发展，以观念超前、观念不断创新是为其因。由此可见，国有企业改革成功的关键；在于人们头脑中观念的更新，有超前的新观念做支撑，高科技的运作才会发挥到极致，功成事遂。
东北制药集团公司董事长陈钢：
实现以人为本的机制转换
东北制药集团公司是国家制药行业特大型企业。在企业面临生死考验的时候，我们深刻认识到，国企的根本出路在于深化改革，实现以人为本的机制转换。其中，一个重要方面就是要以挖掘人的潜能、发挥人才优势为目的，改革企业分配机制。前些年，由于企业困难，加上对知识分子重视程度不够，造成大量人才外流。而在人才流失的背后，是产品与技术的流失，使得东药这个老国企更加步履维艰。我们深感这一状况发展下去的严重性，果断作出留住人才、提高知识分子待遇的决策，由此拉开了企业分配制度改革的序幕。主要是：对企业技术人员设立学位及高级技术职务津贴，逐步缩小与“三资”或民营企业在收入上的差距，把尊重知识和尊重人才落到实处；对经营者实行年薪制，使经营者在为企业做出重大贡献的同时，正大光明地拿到应得收入；对管理人员和职工封存原有工资，实行岗位工资。对企业研发和市场营销部门，实行灵活多样的分配形式。对研究院科研人员实行“特区制”管理。在扭亏脱困中，我们坚持把强化管理特别是用人机制和分配制度改革作为根治企业各种“顽疾”的一付“猛药”，实施全方位综合整治，收到显著成效。
万向集团公司董事长鲁冠球：
阶梯式用工动态式管理
为不断适应并促进企业生产力的发展，万向集团公司在用工制度方面进行了不懈的探索与创新，形成了“阶梯式用工，动态式管理”。所谓阶梯式用工，就是用工采取多种形式，终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工同时并存，并且实行阶梯式排列，一级比一级高，每一级的工资收入、福利待遇都不相同。所谓动态式管理，即是五种形式之间，实行流动式管理，可上可下，可高可低。阶梯式用工，既满足了企业对用工多层次的需要，又打破了“一刀切”的惯例，使人性中的积极因素得到最充分的发挥。动态式管理，废除了“一贯制”习俗，因人制宜，因时制宜，因事制宜，以灵活性和互补性，促进竞争。“阶梯式用工，动态式管理”创造和谐的劳动关系，形成“上对国家有利，下使员工受益，外让用户满意，内保企业后劲”的利益共同体。
